El camino hacia la servitización: 5 pautas para iniciar el cambio

La conversión hacia la servitización, requiere de un cambio de mentalidad. Para tener éxito en este proceso, hay que entender que el cliente valora mucho más la eficacia de la solución integral ofrecida, que las características específicas del producto. El producto es solo un medio para entregar una solución al cliente.


Es posible que para muchas organizaciones sea complejo asimilar este cambio de paradigma, ya que siempre es más fácil apoyarse en propuestas más conocidas y menos arriesgadas. Pero como ya hemos visto:

Los servicios ya representan el 75 % de la economía mundial y la tendencia es alcista, es decir, los servicios son el futuro.

De modo que si no se invierte lo necesario para propiciar este cambio de mentalidad, muchas organizaciones verán comprometida su ventaja comprometida, la creación de valor para sus clientes y sus propios beneficios.

El camino hacia la servitización

Para construir el camino hacia la servitización, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

Cambiar el foco desde las características del producto hacia la satisfacción del cliente

Este quizás sea el cambio de mentalidad más importante. Es fundamental que comprendamos los problemas y objetivos del cliente. Y destinar los recursos necesarios para encontrar soluciones a los problemas del cliente, más allá de las características del producto.

Por ejemplo, el fabricante de tractores John Deere se dio cuenta de que sus clientes tenían necesidades más allá de la labranza del suelo de forma rápida y eficaz. Y en un sector donde parece que hay poco margen de innovación, suministró a sus clientes tractores equipados con tecnología capaz de evaluar la calidad del suelo y determinar la cantidad apropiada de fertilizante para cada área de suelo. De esta forma fueron capaces de aumentar la efectividad del proceso del cliente


El valor está en el uso, no en las características

Debe existir una continua comunicación y retroalimentación con el cliente para averiguar sus problemas y sacar provecho de ese conocimiento, extendiendo o re-definiendo los servicios. El valor está definido en la efectividad de la propuesta que hacemos al cliente, ya no en el producto que ofrecemos. El valor entonces no debe ser analizado solo desde la perspectiva del fabricante, sino más bien desde la perspectiva del cliente (su conocimiento, habilidades, etc) y su contexto (acceso a los recursos y al mercado).

Un buen ejemplo de construir sobre el principio de 'valor en uso' es la oferta de Chauffagistes, un especialista en calefacción francés. Dejaron de vender sistemas de aire acondicionado, calderas y otros dispositivos reguladores de temperatura y comenzaron a ofrecer servicios que mantienen un espacio a una temperatura acordada por un precio acordado. No solo ofrecen soluciones que crean valor directo para los clientes, sino que también facilitan la vida a cada uno de sus clientes ofreciendo soluciones específicas para cada espacio de piso único.


La clave está en las capacidades, no en los activos

Tradicionalmente, los fabricantes han tratado de diferenciarse entre sí por las características de los productos que ofrecen. En la era de la servitización, agregando conocimientos y habilidades al producto, se puede crear una ventaja competitiva sostenible.

El conocimiento y las habilidades dentro de una organización deben emplearse en toda la oferta de servicios para crear un valor óptimo para el cliente. El desafío es encontrar el vínculo único y valioso entre el conocimiento y las habilidades de un proveedor de servicios y los procesos del cliente.


Siguiendo con los ejemplos de empresas que han seguido el camino hacia la servitización en sectores donde "no pensamos" que puede surgir la innovación, la multinacional Philips encontró una oportunidad para una nueva oferta de servicio relacionada con la iluminación de edificios de oficinas.

Detectaron que una red de fuentes de luz intrincadamente unida en todo un edificio de oficinas podría optimizarse mediante tecnología inteligente para predecir dónde y cuándo las personas necesitaban luz y qué espacios de trabajo estaban disponibles. Esto le ahorró a los gerentes de oficina el problema de tratar de manejar demandas de energía impredecibles y también permitió a los empleados encontrar espacios de escritorio o salas de reuniones disponibles con facilidad. Philips reconoció que sus capacidades podrían aplicarse con un nuevo propósito, resolviendo un problema que nunca antes habían pensado abordar.

El cliente no es un receptor pasivo, sino un co-creador

Como el valor está puesto en el uso más que en la adquisición, el éxito del servicio se deberá en parte del cliente. Por tanto, la función del cliente cambia de un receptor de valor pasivo a un co-creador activo. El papel del proveedor de soluciones también cambia de simplemente entregar una solución a un rol más facilitador. La mejor manera de facilitar la co-creación es dejar que el cliente represente sus propios intereses.

Al combinar los recursos de la empresa y el cliente, existe un mayor potencial para crear servicios que tengan éxito. El nivel de participación de los clientes puede variar. Algunos clientes solo pueden dar su opinión para integrar una solución existente en sus propios procesos, mientras que otros clientes pueden asumir un rol de socio durante todo el desarrollo.Los niveles más altos de participación resultan en mayores tasas de adopción del servicio, ya que los clientes serán más inclinados a usar servicios que crearon conjuntamente.

Construir redes de conocimiento

Para avanzar hacia la servitización y crear servicios que funcionen, es necesario asociarse con terceros que tengan conocimientos y habilidades complementarias. Es mucho menos arriesgado utilizar recursos externos para llenar "los huecos" que nos faltan. Se deben construir lazos con estas otras partes interesadas, incluyéndolas como parte del desarrollo del servicio.

Un buen ejemplo que muestra el poder de las redes de conocimiento es la ciudad de París. La ciudad integró los recursos de muchas partes interesadas (por ejemplo, fabricantes de automóviles, compañías de seguros, estacionamientos y estaciones de recarga) para crear Autolib. Se trata de un servicio de automóvil compartido que ofrece alrededor de 3000 coches eléctricos en la ciudad de París con la intención de reducir el ruido y la contaminación del aire.

La servitización es una evolución que no puede ser ignorada. La transformación de un enfoque "solo productos" a una combinación producto + servicio se traduce en beneficios tanto para los clientes como para las empresas.

Aunque la servitización aporta importantes beneficios a las empresas, al lo menos en lo que a la percepción del cliente se refiere, la adopción de esta nueva visión puede ser desafiante para una empresa. En Wegetit combinamos la tecnología, la estrategia y la creatividad para ayudar a nuestros clientes a dar respuesta a nuevos desafíos, encontrar oportunidades, mejorar las relaciones son sus clientes en entornos digitales y diseñar servicios y propuestas de valor que aumentan el valor de la marca. Ven a conocernos!

Escrito por Irene Madariaga.

Soy Business designer y consultora, ayudo a las empresas a crecer, a mejorar la relación con sus clientes e identificar nuevas oportunidades en el entorno digital, operando en la intersección entre negocio y diseño. 

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